Quand le fondateur devient le goulot d’étranglement d’une entreprise pilotée par le e-commerce

Ils avaient construit un configurateur en ligne très intelligent. Si vous étiez architecte ou quelqu’un qui conçoit un bureau, vous pourriez vous asseoir devant l’écran et en quelques minutes commander exactement le bureau dont vous avez besoin. Plus longtemps, plus court, avec un matériau différent, avec ou sans réglage de la hauteur, différentes jambes, gestion des câbles, prises électriques, connecteurs, tout. Tu as vu le prix tout de suite. Tu as vu ce qui était possible. Vous n’aviez pas à écrire dix e-mails à un bureau commercial et à attendre une semaine pour une réponse. Le configurateur était si performant qu’il a pratiquement remplacé un service commercial classique pendant une grande partie de l’activité.

Cette transparence avait ses inconvénients, mais tant que l’entreprise était relativement petite, elle fonctionnait bien. Ils restaient sous le radar de la concurrence sérieuse, et le fondateur pouvait personnellement garder la situation sous contrôle. Cela continua jusqu’à ce qu’il ne puisse plus garder le contrôle.

Quand la croissance se transforme en épuisement des fondateurs

Le fondateur était ingénieur. C’était quelqu’un qui avait littéralement grandi dans l’atelier et travaillé sur divers projets. À mesure que l’entreprise grandissait, il se retrouva dans une position où il ne pouvait plus dormir. Trop de choses se passaient en même temps.

Chaque jour, il y avait des problèmes de production, des demandes de projets personnalisés, des fournisseurs à prendre à prendre et, en plus, un flot constant de commandes un peu inhabituelles arrivant via le configurateur.

Tout cela commença à affecter la qualité de ses décisions. Cela l’empêchait aussi de faire ce dont l’entreprise avait vraiment besoin de lui. L’une d’elles était qu’il n’avait ni l’énergie ni le temps de travailler avec des personnes capables de gérer des projets et des opérations plus complexes au sein de l’entreprise.

Jusqu’à environ 20 personnes, il pouvait encore tout tenir ensemble. Environ dix étaient dans l’atelier. Les dix autres étaient dans la conception, le développement et l’administration. C’était beaucoup, mais c’était gérable.

Puis plusieurs projets majeurs et complexes sont arrivés presque en même temps. Beaucoup d’entre eux ont commencé comme des cas marginaux dans le configurateur. Les clients avaient testé les limites du possible, et l’entreprise, comme souvent, avait dit « oui ».

La qualité, les délais et la capacité interne ont tous été très exigeants.

À ce moment-là, il devint clair que beaucoup de choses devaient changer. Comment et pour qui le canal e-commerce a été utilisé. Jusqu’où le configurateur pouvait aller sans créer le chaos. Qu’est-ce qui a dû changer au sein de l’entreprise pour que ce volume de travail ne détruise pas simplement la structure existante ?

Le fondateur était coincé dans un dilemme permanent. Était-ce la personne qui dirigeait la production ? Était-ce la personne qui dirigeait le design ? Était-ce la personne qui dirigeait le développement ? Et était-il la personne qui gérait le e-commerce, les ventes de projets et était le seul à pouvoir programmer le configurateur ?

Le seul rôle qui ne lui était pas vraiment venu à l’esprit était qu’il était censé diriger l’entreprise.

Quand je lui ai dit cela directement, il préférait ne pas me parler pendant un an. Puis, un an plus tard, il a appelé pour dire qu’il n’avait plus le choix.

Ces douze mois l’avaient épuisé et avaient silencieusement abîmé de nombreuses bonnes choses qui existaient dans l’entreprise.

Le tournant : quand le fondateur doit sortir de la ligne de front

Quand nous avons enfin commencé à travailler ensemble, il était évident que nous avions besoin de quelque chose qui ressemblait à un redémarrage. Ce n’était pas un nouveau logo ni une nouvelle déclaration de mission, mais un changement très sérieux dans la façon dont le travail quotidien était effectué.

Une étape très pratique était le numéro de téléphone de l’entreprise. Pendant des années, de nombreux clients avaient le numéro direct du fondateur. Ils l’appelaient pour tout. Demandes spéciales, problèmes de livraison, nouvelles idées, mais aussi pourquoi le téléphone a deux barres sur le bureau et quatre quand il est soulevé, et des « problèmes » comme ça.

Nous avons dû fournir ce numéro de téléphone à quelqu’un d’autre dans l’entreprise.

Bien sûr, cela a eu des conséquences. Les clients étaient surpris. Certains étaient mécontents. Le fondateur avait l’impression qu’une partie de son identité lui était retirée. Cependant, dans cette situation précise, c’était nécessaire. L’entreprise ne pouvait pas passer au niveau supérieur tant que chaque conversation importante commençait et finissait avec lui.

Si nous avions commencé plus tôt, une approche plus douce aurait été possible. C’est l’une des leçons clés de cette histoire. Plus on commence à travailler sur la gestion des personnes, plus la chirurgie doit être radicale.

Concevoir l’entreprise à l’envers depuis l’état futur

Une fois que nous avons franchi ce premier pas, le reste du travail était presque totalement peu glamour.

Nous ne nous sommes pas demandé « à quoi ressemble l’entreprise aujourd’hui ». Nous avons demandé « à quoi cela doit-il ressembler dans quelques années s’il veut survivre et rester rentable ? »

À partir de cette image du futur, nous sommes remontés en arrière.

Nous avons clairement séparé les responsabilités et donné une véritable autorité aux personnes qui en avaient besoin. Pas en théorie, mais dans le travail quotidien. Quelqu’un devait savoir comment le configurateur était utilisé pour les commandes standards et quand une demande devenait un projet. Il fallait que quelqu’un prenne la responsabilité du passage de la commande en ligne à la production et à l’installation. Quelqu’un devait s’approprier le développement produit et les règles de ce qui peut ou ne peut pas être promis via l’outil en ligne.

Nous avons identifié quelles compétences manquaient. Pas de manière très complexe, mais sous forme de liste simple. Qu’est-ce que cette personne doit savoir ? Quelles décisions doivent-ils pouvoir prendre sans demander au fondateur ? Où ont-ils besoin de soutien ?

Le projet n’a pas commencé dans son état actuel. Le plan commençait par les objectifs futurs que l’entreprise devait atteindre.

Tout le processus a duré près de deux ans. L’entreprise a eu de la chance. Le marché du mobilier de bureau était stable et connaissait une croissance lente. Cela a donné à l’entreprise juste assez de stabilité pour se remettre en place. Si le marché avait été plus volatil ou avait chuté durant cette période, il serait légitime de savoir si l’entreprise existerait encore aujourd’hui.

L’impact commercial de la suppression des goulets d’étranglement

L’effet de ces changements n’était pas visible en une semaine, mais il était très visible au fil du temps.

Le délai de mise sur le marché pour un nouveau produit a été réduit par cinq. Avant ce changement, introduire un nouveau produit pouvant être configuré en ligne pouvait facilement prendre un an, car tout passait par une personne surchargée et un ensemble de règles informelles surchargées. Après ce changement, le chemin était beaucoup plus court et plus clair.

Le temps nécessaire pour trouver des dessins, des documents et des solutions déjà utilisés sur des projets similaires est passé d’une moyenne de sept jours à quelques heures. Sur le papier, cela semble presque ridicule, mais quand tout est contrôlé depuis un seul endroit et une seule personne, ces retards sont bien réels.

Le rôle du fondateur a changé. Il était toujours très impliqué. Cependant, il n’était plus la seule personne capable de débloquer le travail opérationnel. D’autres personnes avaient des droits de décision clairs. Les processus de commerce électronique ont été « reconfigurés » et, avec la chaîne de production, sont devenus partie intégrante d’un système unique plutôt que d’un ensemble d’exceptions que lui seul comprenait.

L’entreprise a pris de l’ampleur, et les principaux goulots d’étranglement ont disparu.

La partie la plus difficile : aligner le fondateur avec le nouveau modèle de fonctionnement

Si vous regardez cela de l’extérieur, les étapes ne sont pas compliquées.

• Vous définissez la structure des rôles et des décisions.
• Vous décidez qui est le propriétaire de quel processus.
• Vous écrivez une simple carte des compétences.
• Vous vous mettez d’accord sur un rythme de travail que les gens peuvent réellement suivre.

La partie la plus difficile n’était pas la conception. C’était conclure un accord avec le fondateur lui-même.

Il devait s’engager dans certains comportements. Ce qu’il ferait encore. Ce qu’il arrêterait de faire. Quelles décisions il soutiendrait, même si ce n’étaient pas exactement celles qu’il aurait prises lui-même.

Il l’a très bien décrit. Il a dit qu’il avait l’impression d’être chez le dentiste. Il savait que la dent devait être réparée. Il savait que ça ne ferait pas vraiment si mal. Mais il devait quand même se plaindre.

Au final, la société en est sortie plus forte. Et le fondateur ne se contentait pas de garder son entreprise. Il a gardé sa santé (sérieusement) et sa capacité à apprécier ce qu’il avait construit.

Pour de nombreuses entreprises axées sur le e-commerce, c’est la vraie question. Non seulement la rapidité avec laquelle vous pouvez grandir, mais aussi la volonté d’arrêter d’être le principal goulot d’étranglement avant qu’il ne soit trop tard.

Le point à retenir du commerce électronique

Pour les entreprises de commerce électronique, le risque est facile à manquer car le chiffre d’affaires peut continuer à croître tandis que le modèle opérationnel se brise discrètement. Un excellent webshop, un configurateur ou un outil de devis en libre-service augmente la rapidité et la demande, mais augmente aussi les exceptions, la coordination et la charge décisionnelle. Si toutes les exceptions reviennent toujours au fondateur, le système finira par ralentir.

Si vous voulez un contrôle simple, regardez ceci :

·         Qui décide ce que votre canal e-commerce peut ou ne peut pas promettre

·         Qui est responsable de la remise de la commande en ligne à la production et à la livraison

·         Qui peut dire « non » aux affaires limites sans escalade

·         À quelle vitesse pouvez-vous changer un produit, une règle de prix ou une option de configuration sans l’intervention du fondateur ou du PDG

Si ces réponses pointent vers une seule personne, vous ne faites pas évoluer le e-commerce. Vous réduisez le stress à l’escalade.